マーケティングの人材育成の組織向けSaaSを運営する株式会社コラーニングに、P&G、ロート製薬、ロクシタン、スマートニュースで活躍し多くのNo.1ブランドを育成した現Strategy Partners 代表、M-Force 共同創業者の西口一希氏が株主・社外取締役として参画しました。
それを記念し、西口氏とシンクロ代表取締役社長で、コラーニング取締役CMOの西井敏恭氏が特別対談を実施。2021年以降、新しい時代にビジネスで勝っていくために求められるマーケティングとDXについて、激論を交わしました。
2人の対談【後編】をお届けします。
＊前編はこちら：生き残る「マーケティングスキル」と、必要になる「DX」とは？
西井 私もこれまで、いろいろな企業を見てきましたが、うまくいっていないのに、なぜか古い習慣や昔からの方法をずっと押し通しているところがたくさんありました。そこには、組織の問題があると思うのですが、マーケティングという視点に限らず、西口さんはどう考えていますか。
西口 それなりに大きなレガシー企業は、3つの問題を抱えていると思っています。ひとつ目は、大きな意思決定を行う経営陣がデジタル世界をほぼ知らないため、現場に丸投げしていることです。
これまでの「物理世界（旧リアル）」と、スマートフォンの登場で生まれた「デジタル世界（新リアル）」は、勝手が全く違います。それにもかかわらず、企業の幹部はデジタル世界の基礎的な知識も、ダイナミクスも理解していないことが多いです。
例えば、もし陸軍のトップが海軍を指揮することになったら、戦車と戦艦の特性も違えば、陸上戦と海上戦の物理的な制約条件も違うため、「俺は陸軍のことしか分からないから、海軍のことは現場に任せた」となるでしょう。しかし、陸軍の現場も海軍のことがよく分からないため、実際は大混乱に陥ってしまいます。これと同じことが、ビジネスでも起きているのです。
2つ目の問題は、すでにいろいろなシーンで語られていますが、組織のヒエラルキーが影響しています。大きな会社は、ひとりに権限が集中しないようリスク分散を目的にして稟議という仕組みをつくり、上長が承認して、さらにその上長が承認して、ということを予算額に応じて行います。
この仕組みがしっかりできているがゆえに、社内をどう通すか、そのために稟議書をどう整えるか、ということばかりに意識が向いています。そのときに、お客さまにどんな価値をつくるかが議題になることは、ほぼないでしょう。
そして3つ目に、悪気はなく、若者を台無しにしてしまう仕組みができていることです。いま多くの大企業で部長や課長を含めて幹部になっている人は、いわゆる昭和と平成前半の成功体験を持った人です。その人たちが活躍した時代のお客さまは、いまほどデジタルの影響を受けていません。
ところが、平成後半から令和、特に現在の10代や20代は、デジタルを中心にものごとを考えています。それなのに、幹部はそうした若い世代に対して、自分たちが信じて成功したことや失敗したことを真面目に伝えています。
すると若い世代は、本来はデジタル世代にもかかわらず、どんどん昭和の感覚を身に付けていくんです。つまり、若い世代が真面目に話を聞けば聞くほど、時代から離れていくという構造です。特に、社内のトレーニングや部下育成を重視している大企業ほど、若い世代を昔の世代に寄せていってしまうんですよね。
【レガシー企業が抱える3つの問題】
1. 経営陣がデジタル世界をほぼ知らないため、現場に丸投げしてしまう。
2. 組織のヒエラルキーが影響し、社員の意識が社内をどう通すか、ばかりに向いている。
3. 悪気はなく、若者に「昭和の感覚」を身に付けさせる仕組みができている。
西井 私も全く同じことを考えています。よく「我われはトレーニングに時間を使っているから大丈夫だ」と言う経営者がいますが、そもそもその内容が意味のない、もしくは間違っている可能性があることを理解しなければいけません。
たとえば、商品開発のプロセスで、今は素早く商品をローンチしてお客さまを理解しながら、アジャイルに開発していく手法が出てきているのに、従来からの「リサーチをして、商品をつくり、プロモーションをして、CS（カスタマーサービス）を提供する」という流れを“正”としている企業がいます。このように仕事の進め方が全然アップデートされていないことが問題だと、強く感じています。
西口 そうですね。しかも、そこには「様式美」が絡んでいるんですよね。これも昭和世代とのギャップですが、書類はこういうフォーマットに整えなければいけない、名刺を渡す順番はこうだ、椅子に座る位置はこうあるべきだ、など決まりがあるわけです。
その代表例が、スーツですよね。今でもIT企業の人でさえ、レガシー企業に行くときは、スーツを着て、わざわざネクタイを締めるわけです。これらの様式美は、帰属意識を高めるためには重要かもしれませんが、それがお客さまにどのような価値を生んでいるのかについて、きちんと説明できません。
私は学生からキャリア相談を受ける機会がありますが、そういったレガシー企業に入った人は、1～2年経てば、もう完全に別世界の人間になっています。あれだけ尖っていたのに、物腰の柔らかい、誰も傷つけないしゃべり方になります。別に失礼なしゃべり方がいい、と言っているわけではありませんが、完全に丸められてしまうんです。それを、社会人としての成長と誤解してしまうのです。
西井 そうですね。メールひとつとっても、定型文ばかりが長く、肝心の内容がすぐに分からなくて、そんなことはFacebookのメッセンジャーで言ってくれよ、と思うことがあります。
マーケティングに関しても同じだと思っていて、古典的な話を知っておくことは大切ですが、それよりもその知識がいまの業務やお客さまを理解するために役立つのか、という視点のほうが重要です。
私はお客さまに直接、話しに行くことが大切だと思っています。データは素早く手に入れてしまって、その上できちんと考えることのほうが重要です。
その知識が、いまの業務やお客さまの理解に
どう役立つのかという視点が大事になる
西口 すべての大きな組織は、共通の文化や価値観をつくらなければならないと言います。それは、それで正しい部分もあるのですが、そこに様式美なども入ってしまうことが問題なんです。
もちろん、使う言葉を共通化させること自体は、組織のオペレーションの効率を上げるため、決して間違ってはいないと思います。しかし、昔からの決まりをしっかり守ろうとする努力がある一方で、デジタルの理解に関しては、みんなあまりしていません。
だから、たとえば「TikTokを使おう」と提案すると、若い世代は体感として分かっても、50代や60代の人は、何のことかが分からない。結局は、経験してもらわないと分からないので、言葉だけでは説明しきれないわけですよね。
デジタルに関しては、世代で共通言語と共通知識が分かれてしまっているんです。それで、上の世代は分からないから丸投げするしかない。だからと言って、丸投げされても現場は責任が取れないし、うまくいったとしても再現性がない。うまくいかなかったら、それはそれで上から否定されてしまいます。
私は、そこにコラーニングの価値があると思っています。新入社員から経営者まで全員が一気に学べるし、社長もこっそりできるわけです。
西井 おっしゃる通りで、本当は経営者にコラーニングをしてほしいんですよ。私が大事にしているのが、共通言語と共通理解です。クライアントとパートナーのデジタルへの理解度があまりに違うと、言葉が通じず、打ち合わせにならないということが起こります。
たとえば、どんなにすごいパートナーが「お客さんがこんなふうに変わっているから、こう変えていきましょう」と提案しても、クライアントの力が強すぎれば、聞き入れてもらえず、パートナーは活躍できません。
私は起業して6年ほど経ちますが、お手伝いしてきた企業は、どこも売上が伸びています。なぜ売上が伸びたかを分析すると、結局は共通の知識が持てるようになり、高いレベルの打ち合わせが成立するようになったことで、仕事のレベルも上がったからだと思っています。
私がサポートを始めたばかりのときは全然できていなかったことが、5年間一緒に仕事をしていく中で、できるようになる。それを個々でやるのではなく、ある程度共通化し、安く提供できるということが、コラーニングの良さだと思っています。
西口 そう思いますね。社長や幹部がセミナーや社内勉強会に自ら参加すると言い出したら、その扱いに現場は混乱しますし、参加できたとしても気が散って忖度せざるをえない環境になります。しかし、コラーニングのような仕組みであれば、全員がフラットに参加できますよね。だから、幹部のみなさんも一緒に使ってほしいと思っています。
デジタルに関する共通言語と共通知識を
つくらなければいけない
西口 これはデジタルリテラシーに対する笑い話なのですが、ある企業のトップと話をしていたときに、「自分がヤフーを開くと、競合の広告ばかりが出てきて、自社商品が全然出てこない」という悩みを打ち明けられたことがあるんです。
西井 おもしろいですね。
西口 基本的なテクノロジーに理解がないわけですよ。私はその人を傷つけないように、「私がページを開けば、御社の広告がいっぱい出てきますよ」という話をしました。
もちろん、その時点でリターゲティング広告によって競合の広告ばかりが出ていることを分かっていますが、そこでは「調べますね」と言っておいて、あとで「こういう仕組みになっています」というレポートを書いてお渡ししました。この話がどういうことなのか分からない経営者は、まだいると思います。
西井 こうしたリテラシーの問題は、本当に難しいですよね。サブスクリプションの事業モデルで「初期投資は何カ月で回収できるから、解約率を下げて継続的に利益を出していくことが大事です」と説明しても、「いや初回の商品を売ったのに、そこでマイナスになるなんてあり得ない」と言われてしまうと、困ってしまいます。こういう出来事が、いろいろな会社で起きているんですよね。
西口 この手のエピソードは、枚挙にいとまがないですね。ほかにも、ある企業でメディアとの共同商品開発企画を説明したところ、幹部の方が「何でそんなことをやらなければいけないんだ」と言うわけです。
そこで「そのメディアさんが日本で最も巨大なターゲット顧客のビッグデータを持っているので、この商品に合う人たちに最初から商品企画でき、販売も広告配信も一気通貫でできるからです」と話をしたら、「組むのはものつくりの魂を売るようなので、ビッグデータ自体を買ってきて欲しい」と言うんです。
ビッグデータを買うという発想がある意味、新鮮でしたが、もうどこから説明して良いか分からなくなってしまって…。
西井 それは困りますね。
西口 結局、ビッグデータ自体を買うということは、そのメディア企業を買収するしかないので、時価総額を話したら、「こんなにするのか！」と驚かれて、「いや、この金額を出しても売ってくれないと思います」とお伝えしたら、ようやくビッグデータの意味を理解されたようでした。デジタルの基礎知識がないと、こんな会話になってしまうんです。
西井 コントみたいな出来事ですね（笑）。
経営幹部にデジタルリテラシーがなければ、
社内を混乱させてしまう
西口 もうひとつ、デジタル系の企業での話です。その企業はデジタルマーケティングは得意なのですが、テストとしてテレビCMを投下して、その効果を検証したんです。それで「一定の効果はあったけれど、やはりテレビCMは効率が悪い」と言うんですよね。
どうやって効果を見ていたのかというと、テレビCMを投下したエリアでのオーガニック獲得の増分をテレビCMコストでテレビCMのCPAを出して、また、同時期のデジタル広告のCPAを調べて「デジタルのCPAは大きく下がりましたが、テレビCMのCPAが高すぎて、全体では高すぎました」と言うわけです。では、私が「デジタルでの獲得数はどうだったのか」と聞くと、「いや、CPAは下がったが、獲得数は同じです」と言うんです。
つまり、「デジタル広告の運用は獲得数をこれまでと同じにしつつ、CPAを大きく下げてコスト削減ができたが、その削減コストだけでは、テレビCMの投資費用を賄えなかった」と結論していたのです。これ、結構、アルアルなのです。
正しい投資は、元々、投下時期の費用対効果が悪いテレビCMは、それ自体で正当化できるものではなく、その投資によって認知拡大した顧客層を、デジタルマーケティングでも最大限取り込むために、デジタル広告のCPAをテレビCMの投下前と同じにして、面の拡大を最大にすべきだったのです。きっとデジタルでの獲得数は2倍か3倍になったはずでしょう。それがテレビCMの活用方法なのですが、デジタルだけの知見だと、こういったことも起こるのです。
西井 リテラシーが低いと、本当にそんなことが起きてしまうんですね。
西口 そうか、デジタル系の企業でもこういう事態が起きるんだと、大きな学びになりました。デジタルだけでなく統合的なマーケティングの基本が理解できていなければ、もったいない投資が増えてしまうんですよね。もしくは、現場が本当に正しいと思うことができなくなってしまいます。
西井 こういう話題は、いくらでもでてきますね。
西口 はい、まだまだありますよ。これもとある社長様の話ですが、「自社の通販事業のメールマガジンに会員登録して、全部見ている」と言うんです。
そうしたら、知り合いから「こんなクーポンを出している」と言われたが、「俺には来ていない。何で来ないんだ。システムがおかしいんじゃないか。」と部下を詰めているのです。その社長は、メールマガジンの会員は、みんな同じ内容を受け取っていると思い込んでいるんです。
そこで、私は「社長は自社製品を毎月きちんと購入されていますよね。だから、クーポンが来ないのかもしれません」とその場を納めました。あとで、詳しく部下の方が説明されたと思います。
西井 おそらく、休眠顧客にだけクーポンを送っていたんですね。
西口 そうなんですよ。こういう、あるある話はたくさん出てきますが、たぶん、この話の何がおもしろいのか、分からない方もいるかもしれません。
デジタルの基本的な知識がなければ、
もったいない投資が増える
西井 さて最後のテーマですが、今後、マーケティングに必要となるマインドセットとスキルセットについて、お聞きできればと思います。西口さんは、何が大事になるとお考えでしょうか。
西口 マインドセットについては、常に世の中は断絶している、そして継続性がないという意識を持ったほうがいいと思っています。実際に継続しているものも多いのですが、決して全てが続いているわけではない、というくらいの意識でいたほうがいいのかなと。
もちろん世の中が平和で安定しているために継続性がある、いわゆるサプライズがなくて、人が不幸になることがない世界をつくっていく必要があるのは事実です。
しかし、実際は常に断絶は起きてしまいますし、昨日の延長にないことや自分の常識とは違うものが出てくるということは、常に頭に置いて動かなければいけません。
西井 では、スキルセットについては、いかがですか。
西口 顧客理解が最も重要だという点は前提として、それを左右するスキルセットはおそらく「本質的な強さの部分」と、「知識やスキルと言われる部分」の2つに分かれると思っています。
先ほど、お話したマインドセットは、その本質的な強さに含まれます。常にすべてのことが延長線上にあるわけではないと思って、客観的にフラットに物事を見られる力、そして対応できる力です。それは、物事を構造的に理解して分析する力、それを人に伝えられる力と言い換えることができます。
一方で、物事を理解するために知っておかなければいけないのは、たとえば、世の中の技術や環境、人の動きの変化であり、これは「知識」です。
そして、その知識をどのように取得するかと言うと、たとえば、このWebサイトを見れば分かる、このデータとこのデータを組み合わせたら、こういう示唆が得られるなどがスキルにあたります。
この「知識」と「スキル」は、常にアップデートしていかなければなりません。私はかつてニールセンのデータをブラインドタッチで早打ちすることがマーケティングのスキルだと思っていましたが（※前編参照）、実際は数年でなくなってしまったという話は、今も起きているでしょう。
「世の中は断絶していて、継続性がない」
という意識を持ったほうがいい
西口 そして最も重要なのは、マインドセットを含む「コアコンピタンス」と言われる部分、基本的な能力と言われる部分です。
繰り返しになりますが、これは物事を客観的に分析し、そこから示唆を読み取り、それを人に伝えて行動に移すという力です。この強さは、誰もが持たなければいけないと思っています。
ただし、それをうまく生かすためには、さきほどの知識とスキルを常にアップデートし続けないと、いくらコアコンピテンスがあったとしても勝てなくなってしまいます。
たとえば、陸軍の将軍がサイバー戦争の指揮を執っても、勝てるはずがありません。もちろん陸軍の将軍は、コアコンピデタンスは持っていて、物事をきちんと理解する素地はあります。しかし、そもそもインターネット上で何が起きているかという知識がないので、サイバー戦争が概念的に理解できません。
つまり、知識とスキルが不十分だとコアコンピタンスも使えなくなっているんです。そこで、コアコンピタンスと知識、スキルのアップデートは、セットだと思っています。
西井 なるほど。
西口 そして、もうひとつ付け加えると、今は物理世界（旧リアル）とデジタル世界（新リアル）が分断されて、デジタル世界から取り残される人がいる一方で、しっかりキャッチアップできれば、チャンスは大きいと思っています。
実はコンピテンシーをどうつくるかという問題以前に、知識をとにかくアップデートしていくべきです。なぜなら、新しい時代の知識のほうが増えてきているからです。そして、そのアップデートしなければいけない知識もどんどん変化してします。
このスピードから取り残されれば、大きなリスクになる時代だと思っています。
西井 おっしゃる通りです。私は、学生のときにすごく勉強ができたかと言われると、そういうタイプではないのですが、たまたまインターネット業界に入り、環境を変えながら、常に知識をキャッチアップしていったことで、他の人よりもたくさんのチャンスをいただけたと思っています。
それが私の成功体験としてあるので、今も常に情報をキャッチアップしたいと思っていますし、まさに自分自身が若いときにコラーニングのようなツールがあれば、すごく便利だったなと思っています。
本当にチャンスがたくさんある時代なんですよね。だからこそ、コラーニングをつかって、そのチャンスを掴んでほしいなと思っています。
コアコンピタンスを生かすためにも、
「知識」の習得に意識を向けるべき
西口 一希（にしぐち かずき）
Strategy Partners 代表取締役 兼 M-Force 共同創業者
1990年大阪大学経済学部卒業後、プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン（P＆G）マーケティング本部に入社。ブランドマネージャー、マーケティングディレクターとして、「パンパース」「パンテーン」「プリングルズ」「ヴィダルサスーン」などのブランド担当。2006年ロート製薬に入社。執行役員マーケティング本部長として「肌ラボ」「Obagi」「デオウ」「ロート目薬」などの60以上のブランドを統括。2015年ロクシタンジャポン代表取締役、メルヴィータジャポンにて代表取締役社長。アジア人初のグローバル エグゼクティブ コミッティメンバーを経て、ロクシタン外部取締役戦略顧問。スマートニュース執行役員マーケティング担当(日本・米国)を経て、M-Forceを創業。Strategy Partners代表取締役社長。
著書に、『アフターコロナのマーケティング戦略 最重要ポイント40』（足立光氏との共著・2020年ダイヤモンド社）、『たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング』（2019年 翔泳社）がある。
西井 敏恭（にしい としやす）
株式会社コラーニング 取締役CMO
株式会社シンクロ代表取締役社長、オイシックス・ラ・大地株式会社 執行役員 CMT、GROOVE X株式会社 CMO、鎌倉インターナショナルFC 取締役CDO
1975年5月福井県生まれ。金沢大学大学院卒業。
2001年から世界一周の旅に出る。帰国後、旅の本を出版し、ECの世界へ。
2014年に二度目の世界一周の旅をしたのち、シンクロを設立。大手通販・スタートアップなど多くの企業のマーケティング支援やデジタル事業の協業・推進を行う。
著書に、『デジタルマーケティングで売上の壁を超える方法』（2017年翔泳社）、『サブスクリプションで売上の壁を超える方法』（2020年翔泳社）、『マンガでわかるデジタルマーケティング』（2020年 池田書店）がある。
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