津下本 ブランドというよりも、もはやビジネス、マーケティングのコンサルティング領域ですね。
山口 ビジネス視点から、ブランド・マーケティングを支援するという考えですね。支援する側の立場で言うと、ブランドというテーマが便利なのはすべての顧客体験に結びついているため、ブランドのコンサルティングから入ると、横断的な関わり方がしやすいんです。市場・顧客のブランドに対する知覚認識を変えて、商品やサービスが売れるようにするには、広告宣伝だけというお付き合いではなく、そもそもの商品・サービスの企画や、経営陣から人やお金のリソースを更に多く投資してもらう意思決定など、部門横断でのプロジェクトにしていくことが必要ですから。
津下本 コーポレートブランドよりも、プロダクトブランドに関わることが多いのでしょうか。
山口 インサイトフォースの業務をざっくりと分ければ、プロダクトブランドを売るための仕組みづくりが半分、もう半分が経営視点に近い事業ポートフォリオの組み替えや中期テーマ策定になります。
津下本 組織づくりにも携わっていらっしゃるのですか。
山口 そうですね。マーケティング能力を高めるという視点から、組織設計とスキル育成プログラムにも関わっていますね。組織づくりには、振り子の考え方が必要だと思っています。たとえば、巨大なメーカーでは、事業部側や製造側が力を持ちすぎていて造り手目線が強すぎれば、よりチャネルや顧客との接触が多くて理解が深い販売側にも力を持たせるように組織や意思決定フローを変えるような支援もありますし、その逆もあります。
また、BtoBマーケティングの世界も大きく盛り上がっていますが、結局のところ案件を最後にクロージングするのは営業なので、マーケティングはその後方支援になります。その連携を良くするためには、基本的には分けすぎず細かく連携して施策をチューニングできるように、同じ組織にした方がいいと思っています。
私はマーケティングの知識がある程度ある大手企業におけるマーケティング問題の半分は、「組織の問題」だと考えています。優秀な人材がいる組織であれば、「全員が市場理解が的外れで、誰も解決策を持っていない」ということはあり得ません。
だから、私たちが外部から画期的な解決策を持ち込まずとも、顧客視点という目線から課題認識を揃え、有効な解決施策を洗い出して合意形成を支援すれば、実行にうまくこぎつけることができます。オーナー経営企業の場合は、経営陣と議論して決めたことを現場に落とすアプローチは有効ですが、オーナー経営ではない合議制で決める大手企業の支援の場合は、事業や顧客に近い現場レベルで部門横断で合意形成したものを経営陣に説明し、合意形成を得て、投資リソースを獲得するまでが私たちの仕事ですね。
津下本 業態はBtoCが多いのでしょうか。
山口 昔はすべてBtoCでしたが、数年前からBtoBが自然と増えています。年にもよりますが、少ない年で3割、多い年は5割程度がBtoB企業の案件です。一般的にBtoB企業のほうがマーケティングが手つかずな場合が多いですし、一件あたりの取引単価が高いので、新規顧客を獲得できればすぐにコンサルティング費用を回収できます。また、上場が視野に入ったBtoB企業であれば、ブランド力によって株価や企業価値が大きく左右されます。そのため我われのような会社にコンサルティングを依頼する企業が増えているのだと思います。
BtoB企業をクライアントとするコンサルティング会社の多くは、デジタルを中心とした施策や、ソフトウェア活用が支援の中心の会社が多いのですが、当社はブランドの強みを洗い出したうえで、訴求すべき価値を定義し、日々の営業やセミナーの施策に反映するといった、リアルな接点の戦略支援の比重が高めなのが特徴です。もちろんデジタル上のコンテンツにも強みを反映するのですが、メディア露出のPR~ホワイトペーパー~セミナー~営業という一連の流れのコンテンツで、効果的な訴求内容を実現することが一番重要です。効果のでない訴求内容では、デジタルを含めて接触の接点を増やしたところで成果は出ません。
「Co-Learning(コラーニング)」は、スマートフォンアプリの名称として継続して使用いたします。